Circulaire DHOS/P 1/DGAS/2001 n° 182 du 10 avril 2001 relative à la mise en oeuvre du diagnostic préalable à la réduction du temps de travail dans les établissements mentionnés à l'article 2 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986

NOR : MESH0130137C

(Texte non paru au Journal officiel)

La ministre de l'emploi et de la solidarité et le ministre délégué à la santé à Mesdames et Messieurs les directeurs d'établissement (pour mise en oeuvre) ; sous-couvert de Mesdames et Messieurs les directeurs des agences régionales de l'hospitalisation (pour mise en oeuvre) ; sous-couvert de Madame et Messieurs les préfets de région (directions régionales des affaires sanitaires et sociales [pour mise en oeuvre]) ; sous-couvert de Mesdames et Messieurs les préfets de département (directions départementales des affaires sanitaires et sociales [pour mise en oeuvre]) Dans le cadre de la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail (RTT) dans les établissements dont les agents appartiennent à la fonction publique hospitalière et dans la perspective d'une entrée en vigueur le 1er janvier 2002 d'un nouveau dispositif législatif et réglementaire relatif au temps de travail, il est nécessaire de procéder à une première étape, celle du diagnostic du temps et de l'organisation du travail.
Cette étape s'inscrit dans le calendrier de mise en oeuvre de la RTT que nous avons fixé le 17 janvier 2001 lors de l'ouverture des négociations avec les organisations syndicales.
D'ici à la fin du mois de juin 2001, les rencontres au niveau national avec les organisations syndicales représentatives de la fonction publique hospitalière permettront de fixer un cadre national sur l'organisation du temps de travail, de déterminer les emplois créés ainsi que de définir les critères d'allocation entre les régions.
Durant le second semestre 2001, les établissements élaboreront, en cohérence avec le futur cadre législatif et réglementaire et avec le diagnostic qu'ils auront réalisé, des scénarios d'organisation du temps de travail. Ces travaux seront menés en étroite concertation avec les organisations syndicales et seront présentés aux instances de l'établissement (le CHSCT pour avis, le CTE ou CTP pour avis, la CME pour information et le CA pour délibération) afin de préparer la campagne budgétaire 2002.

I. - PRÉSENTATION DU « GUIDE
POUR UN DIAGNOSTIC PRÉALABLE À LA RTT »

Le document joint, intitulé « Guide pour un diagnostic préalable à la RTT », est composé d'un préambule et de 5 chapitres comportant des grilles de recueil d'informations et leur méthodologie d'utilisation ; il répond à un double objectif :
Premier objectif, à usage interne : aider chaque établissement à mener un diagnostic organisationnel, pour nourrir la réflexion sur de nouvelles organisations du temps de travail, en débattre au sein de l'établissement, notamment dans ses instances.
Deuxième objectif, à usage externe : aider chaque établissement à engager la négociation avec ses autorités de tarification (ARH pour les établissements sanitaires, services déconcentrés et conseils généraux pour les établissements sociaux et médico-sociaux). Sans attendre l'automne 2001, date à laquelle les établissements proposeront de nouvelles organisations du temps de travail, le diagnostic organisationnel permettra aux établissements de transmettre aux services financeurs des informations reflétant leur situation en matière d'organisation du temps de travail. Ceux-ci seront ainsi en mesure de procéder à une première évaluation de la situation des établissements.

II. - MODE D'EMPLOI

Chaque établissement doit remplir l'ensemble des grilles des chapitres 1er (connaissance globale de l'établissement) et 2 (organisation du temps de travail) ainsi que celle du chapitre 5.
Les grilles des chapitres 3 ( analyse du temps de travail par secteur d'activité) et 4 (analyse des situations de travail par le personnel) sont destinées à être utilisées pour chaque secteur d'activité ou service, selon les regroupements choisis par l'établissement. Elles peuvent, pour les établissements qui ont déjà procédé à ce travail, ne pas être remplies sous la forme proposée. Dans ce cas, l'établissement doit reprendre, autant que faire se peut, les sujets d'investigation proposés et les synthétiser sous forme de note.
Les grilles des chapitres 1er, 2 et celle du chapitre 5 ainsi qu'un commentaire éventuel sur les chapitres 3 et 4 seront transmis début septembre au plus tard à l'autorité de tarification de l'établissement. Si l'établissement relève pour partie de la compétence tarifaire du conseil général, un exemplaire devra également lui parvenir.

III. - MÉTHODOLOGIE

Ce « Guide pour un diagnostic préalable à la RTT » devra être présenté, dès sa réception, à l'ensemble des instances de l'établissement concernées par la réduction du temps de travail (CHSCT, CTE ou CTP, CME, et, dans la mesure du possible CA). Cette présentation donnera lieu à un débat quant à la démarche choisie par l'établissement pour remplir ce document.
Le rôle des cadres, des référents RTT, des conseils de service ainsi que celui de la structure de projet mise en place devront être abordés. Les établissements qui le souhaitent pourront s'inspirer des propositions méthodologiques du guide qui figurent dans le préambule.
Lorsque ces documents auront été remplis, sur la base de la méthode de travail précédemment définie avec les instances, ils devront également faire l'objet d'une présentation à ces mêmes instances, pour validation et afin que les informations qui y sont contenues puissent être mises à la disposition de tous les agents.
La méthode de travail choisie, les raisons de ce choix et leurs implications devront être exposées sous forme d'une note et transmises à l'ARH ou, pour les établissements concernés, aux services déconcentrés et au conseil général, en même temps que le document principal (c'est à dire les grilles demandées et leur commentaire éventuel). Les comptes rendus des instances saisies sur ce sujet devront être joints à cette note descriptive.
La RTT est une occasion majeure pour améliorer la qualité du service rendu à l'usager et celle des conditions de travail des agents de la fonction publique hospitalière.
Nous comptons sur votre engagement personnel pour que la mise en oeuvre de cette 1re étape - le diagnostic organisationnel - soit menée de façon transparente et participative. La réussite de ce projet en dépend.
Les services de l'Etat accompagneront les établissements dans la concrétisation de cet ambitieux projet.

La directrice générale de l'action sociale,
S. Léger

Le directeur de l'hospitalisation
et de l'organisation des soins,
E. Couty

GUIDE POUR UN DIAGNOSTIC PRÉALABLE
À LA RÉDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL
Préambule

La mise en oeuvre de la réduction du temps de travail dans la fonction publique hospitalière sera applicable au 1er janvier 2002. Elle doit avoir un effet positif sur les conditions de travail des personnels tout en améliorant la qualité des prestations, notamment de soins et d'accueil aux usagers du service public hospitalier et du secteur social et médico-social. Ces progrès seront accompagnés par la mise en oeuvre de moyens supplémentaires.
Le présent document concerne la démarche engagée dans les établissements pour la mise en place des 35 heures. Il a pour objectif de permettre une première approche de l'état des lieux sous la forme d'un diagnostic, en cohérence avec la démarche de fond qu'il sera nécessaire de conduire également.
La dynamique s'inscrira dans la stratégie globale propre à chaque établissement. Cette stratégie est au coeur des négociations entre l'établissement et son ou ses autorités de contrôle et de tarification et conditionne la cohérence des différents projets institutionnels en cours ou envisagés. Dans le secteur social et médico-social, cette stratégie s'appuie sur les différents schémas élaborés, soit par le Conseil général, soit de manière conjointe entre l'Etat et le Conseil général.
Les moyens mis en oeuvre pour la nouvelle organisation associée à la réduction du temps de travail ne résulteront pas d'une règle de trois ; ils supposent une réflexion sur le fonctionnement, les modes de gestion et de coopération entre les différents services et entre les différents professionnels. Cette organisation doit être débattue entre tous les acteurs de l'établissement en intégrant leurs préoccupations respectives.
Un diagnostic préalable sur l'organisation du temps de travail est indispensable.
Il propose plusieurs axes :
1. La connaissance globale de l'établissement, afin de situer son environnement, son activité, les conditions de gestion des ressources humaines.
2. L'organisation du temps de travail dans l'établissement : son analyse prépare la conduite d'un diagnostic transversal par service et permet de repérer les voies d'amélioration possibles.
3. L'analyse du temps de travail par secteur d'activité ou service : cette section permet à chaque unité d'effectuer l'analyse des durées de travail, d'identifier les progrès possibles en matière d'organisation du travail, de prise en charge des usagers ainsi que de conditions de vie au travail du personnel.
L'analyse des situations de travail par le personnel : elle conduira l'établissement à proposer des scénarios de réorganisation par pôles d'activités et par services.
La synthèse du diagnostic.
Toutes les données nécessaires sont normalement connues au plan local, soit au niveau de la direction (bilans sociaux, bilan d'activités des services, tableaux de bord, réglementation) soit au niveau du service ou de l'unité de travail (planning de travail, processus de travail).
Cet exercice doit être conduit en associant étroitement à la démarche l'ensemble des partenaires, les représentants des organisations syndicales et les personnels médicaux et non médicaux.
Nous vous proposons donc une méthode de conduite de projet.

I. - LA CONDUITE DU DIAGNOSTIC TRANSVERSAL
ET PAR SERVICES
1. La mobilisation des acteurs

Nécessité d'impliquer l'ensemble des corps professionnels à la démarche afin qu'ils apportent leur propre expertise pour l'amélioration de la prestation aux usagers à travers les fonctions essentielles où ils interviennent.
Nécessité d'intégrer les médecins pour repérer les fonctionnements transversaux de l'établissement qui peuvent poser problème et ceux qui concernent les services en les impliquant dans la conduite du projet RTT aussi bien pour l'analyse critique de certains processus à analyser de manière prioritaire qu'au niveau de la capacité de l'organisation à gérer les urgences et les imprévus et à analyser le contenu du travail des acteurs internes et externes qui influence la qualité du soin aux patients
Nécessité que les représentants des organisations syndicales soient présents dans l'élaboration du projet de RTT à toutes ses étapes afin que la négociation de l'accord de RTT en soit facilitée.

2. La structure de projet à mettre en place ;
suggestions méthodologiques

Il est suggéré de mettre en place une structure de projet comprenant un comité de pilotage, qui ne se substitue pas aux instances de l'établissement et une équipe de projet avec un caractère directement opérationnel.
Le comité de pilotage pourra définir les enjeux de la démarche en cohérence avec les options du projet d'établissement tel qu'il a été décidé par les instances délibératives et consultatives. A ce titre, il arrête quatre à cinq opérations transversales portant sur les prestations, les fonctions ou modes d'organisation dont l'analyse doit permettre de mettre fin à des dysfonctionnements déjà repérés par l'établissement ou pouvant contribuer à dégager des marges de manoeuvre dans la conduite du projet. Le comité de pilotage est composé de personnalités ayant une responsabilité directe dans l'organisation (directeurs, médecins, cadres de proximité, techniciens) ou choisis pour leur capacité à apporter une expertise dans la gestion des ressources humaines et de représentants des organisations syndicales représentatives dans l'établissement.
Il intervient au début et à la fin de chaque phase, notamment sur le contenu du diagnostic transversal et des services ainsi que sur les solutions retenues.
Une équipe projet, elle a un rôle opérationnel. Elle doit assurer une cohérence des analyses effectuées au niveau transversal et par services avec les solutions retenues. Elle est animée par un responsable faisant partie du comité de pilotage. Les membres de cette équipe peuvent aider les services à remplir les grilles du chapitre 4.
Pour assurer un diagnostic transversal (c'est-à-dire un diagnostic qui se situe à un niveau différent de celui des services), selon la taille des établissements, les unités de soins et de prestations peuvent être regroupées d'une part autour de métiers (les secrétaires médicales, les brancardiers etc.), ou d'autre part autour de fonctions (la fonction linge, la fonction achat, la fonction maintenance). Dans ce dernier cas, l'ensemble d'un processus sera examiné, au regard de l'organisation du temps de travail. A titre d'exemple, l'approvisionnement en linge des services et le retour pour traitement en blanchisserie amènera à examiner les horaires de travail de la lingerie mais aussi ceux du bloc opératoire, de la stérilisation et des services de transport intérieur. Il peut alors être fait appel à une expertise externe.
Dès le lancement du projet, le comité de pilotage définit le dispositif de communication interne en en privilégiant les formes les plus modernes. Le comité de pilotage est chargé entre autres de contrôler que la remontée régulière d'informations auprès des services s'effectue dans les conditions arrêtées par le comité de projet. Les cadres sont associés à l'ensemble du processus et régulièrement tenus informés de son avancement.
Le calendrier de mise en oeuvre du projet.
Il appartient aux établissements de définir les délais nécessaires à chacune des étapes (orientations du comité de pilotage, diagnostic transversal et par services, état des lieux sur les durées travaillées, élaborations des scénarios) pour que la date d'effet légale du 1er janvier 2002 soit tenue.
L'organisation de ce pilotage est à adapter localement, sur la base des informations ci-dessus, en fonction de la taille des établissements, notamment pour ce qui concerne le secteur social et médico-social.

3. Le choix des thèmes transversaux

Afin de mener à bien l'étape du diagnostic organisationnel et d'en dégager les informations les plus utiles dans le cadre de la réflexion sur de nouvelles organisations de travail, nous vous invitons à choisir des thèmes transversaux (l'approvisionnement en linge des services, la gestion des rendez-vous du plateau technique) selon les projets propres à votre établissement.
Ce choix de thématiques majeures pour conduire ce diagnostic transversal est du ressort de chaque établissement. Leur utilisation doit être pragmatique. Elles montrent toutefois que l'analyse de l'organisation existante permet de s'interroger de manière concrète sur la qualité d'une prestation, la répartition des tâches et des responsabilités des différents acteurs internes et externes, la maîtrise des flux et surtout le partage des informations nécessaires à l'amélioration de la prestation qui peuvent être détenues à différents lieux de l'organisation.
La gestion des urgences et des imprévus est une composante de la réalité de la prise en charge dont l'impact se traduit par exemple dans la gestion des lits et places, particulièrement en fin et début de semaine, dans la programmation des blocs opératoires, dans les pics d'activité des services d'urgence, dans l'utilisation des équipements biomédicaux des laboratoires ou de l'imagerie médicale, prestataires des services cliniques, ou encore dans l'évolution de l'absentéisme dont la prise en charge représente pour la plupart des établissements un enjeu important de fonctionnement.
L'analyse des différents temps de travail des différents acteurs intervenants dans la prestation de soins doit être considérée selon l'importance des organisations et le niveau de qualité recherchée en lien avec les moyens réels des établissements. Les amplitudes horaires d'ouverture ou de fermeture de services médico-techniques ou socio-techniques (pour le secteur social et médico-social), logistiques, techniques, administratifs doivent être ainsi considérés par rapport aux flux d'informations ou aux productions nécessaires au bon fonctionnement des services cliniques dans une recherche d'efficacité contrôlée.
La gestion de l'emploi et des qualifications pose la question des outils de gestion prévisionnelle dont disposent les établissements pour définir les besoins théoriques d'affectation des personnels en fonction de l'activité des services mais aussi des compétences qu'il doit privilégier pour assurer ses missions. La mise en oeuvre du projet de RTT, outre qu'elle implique de s'interroger sur la répartition quantitative des effectifs par service, doit être utilisée pour fonder une démarche nouvelle pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le recensement des besoins - départs, promotions, sortie d'écoles - que l'analyse approfondie du bilan social peut réduire, afin de déterminer l'effectif futur. Cette étape nécessaire doit s'insérer dans la stratégie de l'établissement, de son projet social, en prenant en compte les éléments budgétaires et la gestion des emplois en fonction des restructurations, réorganisations et projets de développement prévus par le SROS et traduits dans le projet d'établissement.

II. - ÉLABORATION DES SCÉNARIOS

Après cette première étape de diagnostic, des scénarios pourront être construits à partir de juillet 2001. A ce stade, il s'agit moins d'élaborer des dispositions très détaillées, mais d'examiner les types d'évolution envisageables, avec des variantes et des alternatives, de façon à nourrir à la fois la négociation avec les ARH, les DDASS et les Conseils généraux sur les effectifs et avec les organisations syndicales sur les règles applicables dans l'établissement. Pour mener à bien cette seconde étape, il convient de veiller à l'ensemble des points suivants.

Conditions de faisabilité
pour élaborer une description détaillée des scénarios

Les modalités de réduction du temps de travail, en particulier :

Les aménagements de l'organisation du temps :

• les formules d'annualisation ou modulation ;
• les formes de travail en équipes (fixe ou alternant, de nuit, de week-end) ;
• les différents rythmes de travail possibles ;
• la diminution des horaires coupés en gérant autrement les temps partiels ou en répartissant autrement la charge de travail ;
• les temps de chevauchement entre équipes.

Les modalités d'application à des catégories particulières d'agents :

• cadres soignants, cadres administratifs et techniques, médecins ;
• cadres socio-éducatifs ;
• cadres de direction ;
• temps partiels.

Les effets sur l'emploi et la politique de GRH :

• effectifs et qualifications par unité ;
• renforcement des compétences par la formation professionnelle continue ;
• recrutement sur des postes polyvalents (logistique et administratif) ;
• embauche de cadres pour renforcer les compétences organisationnelles ;
• embauche sur des bas niveaux de qualification pour favoriser les promotions internes ;
• renforcement de certaines compétences.

Les aménagements de l'organisation :

• renforcement, limitation ou suppression de certaines activités ;
• changements d'horaire d'ouverture et de fermeture des unités sur la journée ou pour certaines journées particulières ;
• formalisation et aménagement des processus de prise en charge ;
• amélioration des interfaces entre unités ;
• modification de l'emploi du temps des patients pour un meilleur confort et une répartition différente de la charge de travail ;
• suppression d'actes redondants ;
• harmonisation des protocoles en liaison avec l'accréditation, l'évaluation ou la démarche qualité
• renforcement de certaines équipes ;
• management et modalités de supervision des équipes, de conduite de projet et d'évaluation.

Evaluer les scenarios

Les caractéristiques des différents scénarios seront analysées de manière à faire ressortir les avantages et inconvénients respectifs de chacun d'eux. Plusieurs catégories de critères sont à utiliser.
On retrouve ici les grandes catégories d'objectifs présents tout au long de ce guide :

Conditions de faisabilité et mise en oeuvre

Certains scénarios peuvent être plus complexes à implanter comme tenu de l'ampleur des évolutions nécessaires, ou des difficultés à résoudre :

La mise en oeuvre s'effectuera dans le cadre des règles définies au niveau national et à celui de l'établissement et compte tenu des effectifs alloués régionalement après négociation et répartis entre les services. C'est à ce moment qu'il s'agira de mettre en oeuvre une organisation du travail et du temps de travail détaillée.
Le suivi de ces nouvelles organisations s'avérera toutefois nécessaire ; en effet, les modes de fonctionnement peuvent, et dans une certaine mesure, doivent évoluer au fur et à mesure qu'ils sont vécus dans l'établissement par les usagers et le personnel.

- I -
LA CONNAISSANCE GLOBALE DE L'ÉTABLISSEMENT
Environnement et activités de l'établissement

Les informations demandées dans le présent chapitre doivent permettre de situer l'établissement dans son environnement, en termes rétrospectifs et surtout prospectifs. Des indicateurs d'activité ainsi que des indicateurs sociaux y sont également demandés.

I.1.1. Présentation de l'établissement

Configuration générale en indiquant les différents sites qui le composent, les disciplines regroupées dans ces sites et les principales directions fonctionnelles.
Processus de restructuration engagé ou projets finalisés de développement avec leur impact sur l'évolution des lits et places installés et aussi en termes d'emplois.

I.1.2. Environnement de l'établissement et prospective

Données propres au SROS, au schéma départemental, projet d'établissement, contrats d'objectifs et de moyens, conventions d'habilitation ou conventions tripartites :

• perspectives d'évolution sur les cinq prochaines années devant avoir un impact sur les modes d'hospitalisations (ou d'activité pour le secteur social et médico-social) dans l'établissement, l'évolution des lits et places ainsi que l'emploi ;
• stratégie de l'établissement en termes de qualité et de gestion de ressources humaines, impact sur le contrat d'objectifs et de moyens avec l'ARH lorsqu'il existe dans les EPS et les conventions tripartites lorsqu'elles existent dans les établissements sociaux et médico-sociaux.

I.1.3. Activité de l'établissement
et données médico-économiques et socio-économiques

Principaux indicateurs d'activité au niveau de l'établissement, des services cliniques et médico-techniques.
Pour le secteur hospitalier, comparaison de la valeur du point ISA et des coûts de l'établissement avec ceux de nature équivalente au plan national et régional.
Pour le secteur social et médico-social, on pourra décrire la nature de l'activité ; les indicateurs pertinents sont :
Pour l'ensemble des établissements, les indicateurs généraux d'activité (capacité, taux d'occupation, durée moyenne de séjour, GMP, nombre de journées). On pourra, pour plus de précisions, se référer, selon le type de prise en charge :

• pour les EHPAD, les données du tableau de bord EHPAD élaboré dans le cadre de la réforme de la tarification (cf. annexe VI du décret n° 99-316 du 26 avril 1999) et le tableau indicatif ci-joint ;
• pour les CAT et CHRS, les items retracés dans le cadre des applications nationales « tableaux de bords » de la DGAS ;
• pour les autres établissements à tarification Etat ou assurance maladie, aux items retenus dans les « profils » de l'enquête budgétaire DGAS (INFODAS n° 70).

I.1.4. Population hospitalière de l'établissement

Evolution des dépenses de personnel en valeur et pourcentage sur les cinq dernières années comparée à celle des dépenses d'exploitation.
Effectifs budgétés (1) et réels des dernières années en équivalent temps plein.
Evolution des effectifs réels sur les cinq dernières années en dégageant la part des temps partiels dans cette évolution ; poids spécifique des quotités travaillées à temps partiel et leur impact sur l'organisation du travail en termes de souplesse ou de rigidité dans le fonctionnement des services.
Répartition des effectifs en équivalent temps plein par grandes filières : administratifs, soignants et éducatifs, médico-techniques techniques et socio-éducatifs ; commentaires sur les évolutions lorsqu'elles correspondent à un axe du projet de l'établissement.
Transformations quantitatives et qualitatives de l'encadrement au cours des cinq dernières années ; lorsque ces transformations n'ont pas pour origine les accords Durafour-Durieux, préciser les politiques mises en oeuvre dans l'établissement à l'origine de ces mutations.
Féminisation au niveau de l'établissement et par grandes filières.
Evolution de la pyramide des âges et taux d'ancienneté moyen des agents ; impact sur les recrutements à venir selon les grandes filières compte tenu des départs attendus ou prévisibles.
Nombre de jours d'absence moyen pour raison médicale par agent et grandes filières hors maternité et congés longue durée et longue maladie ; éléments de réflexion au niveau du CHSCT et actions mises en place pour analyser l'absentéisme et proposer des voies d'amélioration.

I.1.5. La gestion du personnel

Outils de gestion dont dispose l'établissement

TABLEAU 1-1
Présentation de l'établissement

Configuration générale en indiquant les différents sites qui le composent, les disciplines ou activités regroupées dans ces sites et les directions fonctionnelles.
Processus de restructuration engagé avec son impact sur l'évolution des lits et places installés dans les disciplines MCO ainsi qu'en termes d'emplois.

Evolution des lits et places
installés dans les disciplines MCO pour l'entité juridique

TABLEAU 1-1 bis
(pour le secteur social et médico-social)
Présentation de l'établissement

Configuration générale en indiquant les différents sites qui le composent, les disciplines ou activités regroupées dans ces sites et les directions fonctionnelles.
Projets finalisés de développement engagés avec leur impact sur l'évolution des lits et places ainsi qu'en termes d'emplois.

Evolution des lits et places installés dans l'entité juridique

TABLEAU 1-2
Lits et places installés en 2000 (2)

TABLEAU 1-2 bis
(pour le secteur social et médico-social
Lits et places installés en 2000

TABLEAU 1-3
Données PMSI

Indiquer, pour l'entité juridique, les informations dont vous disposez, en en précisant l'année, sachant que ces données seront produites l'Analyse de gestion hospitalière nationale (AGHN) et communiquées aux ARH.
Critères retenus :
1. Volume de production du point ISA dont : CM1 à 27 hors 24 ; ISA CM 24 ; ISA Activité externe ; ISA Molécule coûteuse.
2. Caractéristiques du Case MIX dont : Nombre total de GHM ; Nombre minimum de GHM pour 80 % des ISA ; PMCT hors CM 24 ; PMCT de la CM 24 ; Part des consultations externes ; DMS observées ; Ratios DMS standardisées par DMS observées.
3. Composition des charges MCO et de la valeur du point ISA.
4. Valeur du point ISA :

Indicateurs d'activité pour la psychiatrie

Toutes ces données sont présentées dans le rapport de secteur qui est demandé chaque année.
File active.
Nombre de patients vus pour la première fois en 2000.
Nombre de patients vus une seule fois en 2000.
Nombre de patients présents en hospitalisation temps plein depuis plus d'un an.
Le ou les secteurs de votre établissement participent-ils aux urgences hospitalières ?
Le ou les secteurs de votre établissement ont-ils une activité dans un ou plusieurs services en CH ?
Le ou les secteurs de votre établissement ont-ils passé une convention écrite :

Structures situées dans l'hôpital :

• nombre et type de structures (hôpital de jour, de nuit, activité thérapeutique) ;
• nombre de lits ou places.

Structures situées en dehors de l'hôpital :

• nombre et type de structures (CMP, CATTP, hospitalisation à domicile) ;
• nombre de lits ou places.

Indiquer quelles sont les structures ouvertes toute l'année et celles qui ne le sont pas ou en précisant les raisons et les périodes de fermeture.

TABLEAU 1-3 bis
(pour le secteur social et médico-social)

Ce tableau est fourni à titre indicatif pour les établissements accueillant des personnes âgées.
Volume de production de points GIR en 2000.

TABLEAU 1-4
Impact des restructurations sur l'emploi
au cours des cinq dernières années

TABLEAU 1-4 bis
Impact des extensions ou restructurations sur l'emploi
au cours des cinq dernières années

TABLEAU 1-5
Impact des développements et des restructurations sur l'emploi
au cours des cinq années à venir

Données propres au SROSS, au schéma départemental et projet d'établissement :

• perspectives de développement et de restructuration sur les cinq prochaines années devant avoir un impact sur les modes d'hospitalisations dans l'établissement, l'évolution des lits et places ainsi que l'emploi ;
• stratégie de l'établissement en termes de qualité et de gestion de ressources humaines, impact sur le contrat d'objectifs et de moyens avec l'ARH lorsqu'il existe.

TABLEAU 1-6
ÉVOLUTION DES LITS ET PLACES MCO INSTALLÉS DANS LA PERSPECTIVE
D'UNE ÉVENTUELLE RESTRUCTURATION ET MISE EN OEUVRE DU PROJET D'ÉTABLISSEMENT

TABLEAU 1-7
Stratégie de l'établissement

TABLEAU 1-8
Comparaison des dépenses de personnel (charges comprises)
avec les dépenses d'exploitation

TABLEAU 1-9
Répartition des effectifs selon les statuts

TABLEAU 1-10
Evolution globale des effectifs non médicaux à temps plein
et temps partiel de 1996 à 2000

TABLEAU 1-11
Evolution des quotités travaillées à temps partiel de 1996 à 2000

TABLEAU 1-12
Situation par catégorie en ETP

Évolution quantitative et qualitative des emplois en ETP 1996-2000

TABLEAU 1-13
Répartition par sexes par grandes filières

TABLEAU 1-14
Prévisions des départs à la retraite (3 tableaux)

TABLEAU 1-15
Pool de remplacement (ou de suppléance)

Précisez l'année de création et l'origine de la démarche :
Précisez l'origine de la création des postes :
Précisez les règles clés du fonctionnement :

TABLEAU 1-16
Absentéisme (à reporter en journées)

TABLEAU 1-17
Programme amélioration des conditions de travail

TABLEAU 1-18
PROMOTION PROFESSIONNELLE

- II -
L'ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL DANS L'ÉTABLISSEMENT
TABLEAU 2-1

TABLEAU 2-2
Tableau récapitulatif du temps de travail dans l'établissement

TABLEAU 2-2 bis
Le temps de travail dans les services

TABLEAU 2-2 TER
Le temps de travail dans les services

TABLEAU 2-3
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-4
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-5
Indicateurs sociaux de l'établissement

Indiquer si le personnel de votre établissement (et en précisant, si vous le jugez utile, les catégories et le pourcentage) peut bénéficier des services sociaux tels que :

TABLEAU 2-6
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-7
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-8
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-9
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

TABLEAU 2-10
Vision globale de la répartition du temps de travail dans l'entité juridique

- III -
L'ANALYSE DU TEMPS DE TRAVAIL PAR SECTEUR D'ACTIVITÉ
OU SERVICES

Chaque grille de ce chapitre peut être reproduite en autant d'exemplaires qu'il y a de services dans lesquels l'établissement veut poser un diagnostic complet.
Dans ce chapitre, nous mettons à votre disposition des grilles permettant d'élaborer un diagnostic :
Partir du projet de service en mettant l'accent sur l'écart qui peut exister entre les objectifs arrêtés et la réalité des prestations, aussi bien au niveau des attentes des usagers que des prestations attendues. La démarche consiste pour les acteurs à auto-évaluer les voies d'amélioration, leur recherche se faisant de manière pragmatique mais ordonnée en s'appuyant sur les procédures d'évaluation, d'accréditation et de démarche qualité.
A titre d'exemple, au niveau des services cliniques, l'ordonnancement des tâches des infirmières et des aides-soignantes est hautement lié aux prescriptions médicales et à leur évolution. Le temps de la visite influe sur l'organisation des sorties des malades, la demande d'examens supplémentaires, les soins, les suivis médicamenteux La concordance des temps entre les différents partenaires de soins suppose que chaque catégorie professionnelle (praticien temps plein ou temps partiel, internes et équipes soignantes) mette à plat ses pratiques et améliore leur coordination pour que les choix qui s'effectuent dans l'intérêt du malade participent à une organisation optimale de l'activité des soignants.
De même, la problématique de la concentration des activités sur le matin ou le début de l'après-midi doit être posée afin de savoir, surtout si la part des médecins à temps plein est importante dans les effectifs médicaux du service, en quoi ceci est justifié et pourrait au contraire évoluer vers des répartitions de charges de l'activité des soignants modulées sur l'ensemble de la journée de travail.
Les chevauchements entre équipes et le temps de coordination collective doivent être analysés par rapport à la réalité des besoins des patients et au souci légitime des soignants de sécuriser leur propre démarche de soins en inventoriant toutes les possibilités d'amélioration de l'efficacité de ces temps, notamment en s'appuyant sur des systèmes d'information modernes et plus efficaces.
Dans la répartition du travail entre les différentes qualifications soignantes, doivent être mises en exergue les modes de coopération susceptibles de concourir à la qualité des soins compte tenu du besoin des usagers, des pics d'activité et des compétences du service.
Les services médicaux font appel aux services médico-techniques, logistiques, techniques et administratifs. Les règles de satisfaction de leurs besoins doivent être posées clairement afin que ces prestataires de services partent de leur hiérarchisation pour s'interroger sur leurs propres prestations. Pourraient ainsi être mis en avant l'amplitude d'ouverture de ces services, les temps moyens nécessaires aux examens, la gestion des transports des malades vers les lieux d'examens, les modalités de satisfaction de la distribution des produits, les ruptures de stocks préjudiciables à l'activité des services, etc.
L'approche méthodologique est comparable pour les services médico-techniques, logistiques et administratifs. Elle intègre la définition des objectifs à respecter compte tenu des besoins des services cliniques, du niveau des équipements et de leur utilisation ainsi que des outils d'information mis à leur disposition.
Dans ce contexte, la démarche de la RTT doit conduire les établissements à favoriser l'appropriation des technologies de l'information par les agents des services quelles que soient les filières professionnelles :

• en familiarisant l'ensemble des personnels aux outils de recherche et de traitement de l'information ;
• en les initiant à des réflexions et des formations sur l'ensemble des enjeux des technologies de l'information ;
• en impliquant l'ensemble des échelons administratifs, techniques, logistiques, socio-éducatifs, médicaux et paramédicaux dans l'introduction des technologies de l'information, en particulier les échelons supérieurs et intermédiaires ;

Ces technologies de l'information doivent être considérées comme un investissement incontournable d'amélioration du fonctionnement des organisations qui concourt de manière indispensable à l'évolution de la qualité des prestations dans un contexte de réduction pour chacun de son temps de travail.

TABLEAU 3-1
Organisation des services de soins
Activité 2000

N.B. : Ce tableau est réservé aux services de soins.

TABLEAU 3-2
Description des activités

Y-a-t-il dans le service des activités annexes à l'hospitalisation ? Qui assume ces activités annexes et conséquences éventuelles sur l'organisation ?
Si oui, précisez (consultations, explorations...)

TABLEAU 3-3
Organisation du service

Indiquer ce qui, dans l'organisation des horaires du service représente un point fort (par exemple la satisfaction de l'usager) ou un point faible (par exemple la prise de poste à un horaire très matinal) et ce qui dans l'environnement de l'établissement peut représenter un atout (« opportunité » dans le tableau) ou au contraire un frein (« risques » dans le tableau) pour améliorer les points forts ou au contraire diminuer les points faibles.
Amplitude d'ouverture du service

TABLEAU 3-4
Organisation du service

Fermetures programmées ; cessation d'activité pendant une période donnée :

TABLEAU 3-5
Identification des postes de travail par métiers constituant l'équipe

Tranche horaires sur une journée type.
(Ajouter éventuellement une fiche si le profil de présence du personnel est ajusté en fonction de l'activité hebdomadaire, quotidienne, saisonnière, etc.)

TABLEAU 3-6
Les temps de chevauchements

TABLEAU 3-7
Absentéisme 2000

TABLEAU 3-8
Les permanences dans l'établissement

TABLEAU 3-9
Les astreintes à domicile

TABLEAU 3-10
Travaux dans le service

Des travaux sont-ils prévus ?
Si oui, préciser de quelle nature et la date prévisible d'échéance :
Quel impact éventuel sur l'organisation actuelle ?

- IV -
L'ANALYSE DES SITUATIONS DE TRAVAIL PAR LE PERSONNEL

Ce chapitre est un point important de l'état des lieux. Il s'agit à la fois d'identifier les facteurs directement en lien avec l'organisation du temps, en particulier le temps de transport domicile-travail, la situation de famille et aussi de repérer les souhaits des agents dans leur diversité.
Les tableaux qui suivent peuvent être remplis de manière facultative par les équipes, mais en tout état de cause doivent favoriser une large expression des attentes du personnel.
La liste des thèmes proposée n'est pas exhaustive, mais permet une approche des déterminants et clés conditionnant pour une part l'organisation du service.
Chaque sujet peut être envisagé sous l'angle de l'impact des aléas, des fluctuations de l'activité, des conditions matérielles, du temps de travail, de l'effectif présent, sur les conditions de vie au travail.
Il est recommandé de « mener cette réflexion » en abordant chaque circuit ou procédure et à partir d'exemples concrets afin de mesurer les forces et les faiblesses, les opportunités et risques du système.
Si ces tableaux semblent inadaptés à la situation de votre établissement ou si vous avez déjà conduit une démarche similaire, vous devez alors établir une synthèse, sous forme de texte libre, de ces informations, en reprenant le plus fidèlement possible la liste des thèmes des tableaux.

TABLEAU 4-1
Points forts et points faibles de l'organisation du travail
et de l'organisation du temps de travail dans les services

TABLEAU 4-2
La coordination, les liaisons et les circuits entre les services

- V -
SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC

Une synthèse du diagnostic pourra être élaborée selon la fiche qui vous est ici proposée.
Pour ce faire, vous aurez pu, au préalable, utiliser cette fiche dans les services de votre établissement.
Si cette fiche ne vous paraît pas formellement adaptée, vous pouvez, sous forme d'une note synthétique, traiter les thèmes qui y sont présentés.

TABLEAU 5-1
Synthèse du diagnostic de l'établissement

• mesure de la charge de travail dans l'établissement, intérêts et utilisation de ces sources d'information dans l'organisation du travail ;
• modalités de régulation des effectifs en cas d'accroissement de l'activité ou d'absentéisme inopiné.

(1) Il s'agit des effectifs qui peuvent être rémunérés par le budget approuvé.
(2) 2001 si d'ores et déjà disponible.